在中國銷售市場，百威成為了最重要的啤酒生產(chǎn)商之一。百威啤酒出來首屈一指的高品質(zhì)外，更是在中國啟動高速擴(kuò)張戰(zhàn)略。作為外資品牌的百威啤酒如何有效地在中國市場上制定成功的品牌戰(zhàn)略？接下來，我們了解一下百威啤酒品牌戰(zhàn)略的卓越之處。

百威Budweiser誕生于1876年美國，1995年進(jìn)入中國市場，百威英博集團(tuán)旗下，全球知名的釀酒制造商，以其純正的口感著稱。以其獨(dú)特的口感，穩(wěn)定的品質(zhì)，再加上百威品牌130多年的悠久歷史，構(gòu)筑了百威的王者形象。

明確消費(fèi)人群，精準(zhǔn)且靈活的品牌定位策略。百威使用了一個(gè)非常典型的營銷方式，即找準(zhǔn)了自己對應(yīng)的消費(fèi)人群，并搭建溝通渠道。同時(shí)傳達(dá)出作為一個(gè)啤酒王者品牌的定位，也能夠注重消費(fèi)和感染的情懷。

百威啤酒在美國本土的品牌定位是一個(gè)產(chǎn)品線很長的大眾品牌，包括了高、中、低所有市場。這種盡量覆蓋所有的產(chǎn)品線的策略和它在美國的壟斷地位是相適應(yīng)的，因此在市場中占有利潤最大化。

百威啤酒在過去的十多年當(dāng)中一直以其高端形象示人，所以在中國喝百威啤酒可以說是一種身份象征。品牌定位高端在中國同質(zhì)競爭中的市場而言，無疑是個(gè)正確的戰(zhàn)略。這使得百威的競爭對手銳減到個(gè)位數(shù)，并且再不需要拼價(jià)格。

采取了渠道成員伙伴化，營銷渠道扁平化策略。每一個(gè)渠道成員都是以追求自身利潤最大化為目的的獨(dú)立經(jīng)營實(shí)體，有時(shí)甚至以破壞渠道的整體利益為代價(jià)。

在伙伴化銷售渠道中，分散獨(dú)立的經(jīng)銷商形成一個(gè)利益共同體，廠商和經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，渠道成員實(shí)現(xiàn)個(gè)體利益的同時(shí)也為整體的目標(biāo)努力；而銷售渠道則省掉了中間環(huán)節(jié)，直接由廠商向零售商、經(jīng)銷商提供服務(wù)。增多銷售網(wǎng)點(diǎn)，加強(qiáng)廠商對渠道的控制力。

結(jié)合戲劇普及品牌知識，上演沉浸式推廣戰(zhàn)略。浸入式戲劇《不眠之夜》在紐約已連續(xù)上演五年，可謂經(jīng)久不衰的經(jīng)典劇目，并引起了極大的轟動。百威啤酒品牌戰(zhàn)略引用獨(dú)特的戲劇手法，結(jié)合自身的品牌特征進(jìn)行產(chǎn)品推廣，推出了國內(nèi)第一部以普及啤酒知識為主旨的浸入式戲劇——《尋找Mr.X》。

超前的形象化戰(zhàn)略，即時(shí)做出調(diào)整方向。百威早在1997年就花巨資量身打造了BUDNET ERP系統(tǒng)，零售商可以在這系統(tǒng)下收集競爭對手的營銷動向。這時(shí)百威對這些實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并調(diào)整策略，銷售人員根據(jù)這些信息及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品配額等，形成良性互動。

這種迅速反應(yīng)的品牌戰(zhàn)略能給百威創(chuàng)造出強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，生產(chǎn)出的產(chǎn)品不僅符合潮流，也能夠滿足當(dāng)今潮流時(shí)代差異化需求。

回顧百威啤酒品牌戰(zhàn)略，其這不僅僅是一家只會瘋狂砸錢和收購的啤酒帝國，它更是一個(gè)主打內(nèi)容營銷戰(zhàn)略的國際企業(yè)。而且善于借力傳媒營銷力量，不甘示弱地迎接市場挑戰(zhàn)的品牌。

百威作為一個(gè)成功的跨國啤酒巨頭，將百威啤酒融入中國本地化經(jīng)營更具特色，不管是百威啤酒品牌戰(zhàn)略實(shí)施上看，還是多年的市場業(yè)績成效而言，都是啤酒界的佼佼者。以上就是關(guān)于百威啤酒品牌戰(zhàn)略的介紹，有更多再共同分享。